Business Strategy e Balanced Scorecard formazione Benvenuto nella nostra pagina di allenamento. Spero che non sei qui solo perché la sua un altro certificato per ottenere, ma perché si vuole formulare ed eseguire la vostra strategia di business migliore. La strategia è un modo in cui una società vede: le sfide di business attuali, le ragioni per le quali apparivano e la soluzione che renderà tutto funziona correttamente. Strategia non è solo di indicatori (KPI). I8217d dire che una strategia è su questi 3 componenti: definizione di strategia. dove si ha la necessità di trovare una risposta company8217s ai problemi di business e le sfide descrizione di strategia. dove si formalizza una strategia, ad esempio Mappa del disegno di strategia, gli obiettivi di business, e l'esecuzione di strategia KPI. dove un piano strategico è tradotto e dato al resto della società e viene eseguito. L'obiettivo della nostra formazione è quello di fornire approcci specifici per lavorare all'interno di questi 3 componenti della strategia. Perché noi ciò che rende speciale Noi non siamo una società di formazione classica che racchiude solo tutte le informazioni in un prodotto 8220Trainingcertification8221 e lo vende. Invece di avere una formazione accademica in tema, abbiamo un forte background pratico. Abbiamo aiutato le aziende di tutto il mondo per risolvere la loro gestione e problemi di misurazione legate con scorecard. Controlla la sezione caso di studio per avere un'idea su chi sono i nostri clienti e che tipo di problemi che hanno risolto. Noi siamo gli autori di software 8220BSC Designer8221 per la scorecard business. That8217s perché durante l'allenamento non stiamo parlando di teoria astratta, stiamo sempre cercando di mostrare come funziona in pratica. Ancora, abbiamo don8217t insistiamo sulla utilizzo del nostro software. Noi abbiamo la nostra biblioteca KPI. nonché una solida esperienza con la progettazione KPIs che funzionano. I nostri formatori hanno scritto libri su Balanced Scorecard, i loro articoli sono stati visti su Forbes. e l'industria riviste di strategia specifici. Si potrebbe li avete sentito parlare della strategia a conferenze professionali. Abbiamo collaborato con le scuole di business per insegnare scorecard business utilizzando modelli di lavoro. Ci sono una serie di prodotti per la formazione da altre aziende che si concentrano sul quadro specifico business solo, per esempio, sul Balanced Scorecard. Credo che it8217s sempre meglio concentrarsi sulla soluzione dei problemi specifici, non sulla attrezzo specifico. Lo facciamo seguendo questo principio: Siamo don8217t insegnare solo l'approccio a punteggi si insegna a lavorare con tutti i 3 aspetti della strategia (definizione, la designazione, l'esecuzione) utilizzando vari strumenti. La Balanced Scorecard è solo uno di loro. Noi insegniamo don8217t Balanced Scorecard esclusivamente insegniamo altri framework di affari così che aiutano ad affrontare le sfide di cui sopra. Perché dovrei scegliere l'allenamento, ma non è uno di questi programmi costosi ci sono vari programmi trainingcertification per l'BusinessBalanced Scorecard disponibili sul mercato. La maggior parte di loro suggeriscono un valore eccellente e sono tenuti da docenti esperti. Ma let8217s essere onesti, ci sono due tipi di formazione: i programmi più costosi i loro certificati di dare più prestigio e valore per il vostro CV. La parte pratica di tali programmi è normalmente presentato con alcuni casi di circa scorecard implementati in aziende internazionali. Meno costoso orientato alla pratica formazione dei propri certificati don8217t sembrano così impressionante sul tuo CV, ma dare competenze che è possibile utilizzare in questo momento, non solo la conoscenza. La mia convinzione personale è che alcuna formazione Balanced Scorecard e la certificazione è inutile se non si inizia a fare qualcosa di te stesso, e l'applicazione di idee specifiche che si impara a conoscere nel tuo business. It8217s migliore per descrivere la vostra strategia utilizzando un Business Scorecard e vedere come funziona nella vita reale, di essere un guru libro-smart con la consapevolezza che non viene applicato. Ho sempre votato per la pratica. It8217s come andare in bicicletta: è possibile noleggiare il campione olimpico di insegnare è possibile leggere molti libri sull'argomento (sì, ci sono tali libri), o visitare la formazione costoso, ma la cosa più importante è che si inizia cercando di guidare. Per la nostra formazione ci don8217t assumere campioni olimpici, ma vi aiutiamo a provare tutte le idee che noi insegniamo al più presto possibile. Si insegna 8220Business, 8221 8220Strategy, 8221 o 8220Balanced8221 Scorecard Ted Levitt detto una volta: La gente non compra una punta da un quarto di pollice, che acquistano un foro quarto di pollice. Per quanto riguarda la Balanced Scorecard direi: Persone don8217t bisogno Scorecard, hanno bisogno di un modo per descrivere le strategie complesse e quindi esecutivo loro. Per questo motivo, nella nostra formazione che non sono bloccati al concetto di Balanced Scorecard. Si dà un sacco di idee significative su La descrizione di strategia, ma possiamo anche imparare molto da altri ambiti, come ad esempio 7-S o Hoshin Kanri. Per alcune aziende, gli approcci più semplici funzionano molto meglio di quelli complessi. Rispondendo alla domanda iniziale sulla terminologia: Invece di utilizzare termine 8220Balanced Scorecard8221 preferiamo usare termini più ampi, come 8220Business8221 o 8220Strategy8221 Scorecard. Che cosa imparerò Ci sono 4 direzioni principali. Si può scegliere di concentrarsi su una specifica direzione o di passare attraverso tutti loro: Vi insegneremo a lavorare con la strategia, ad esempio, di diagnosticare i problemi e venire con una ipotesi su come risolverli. scorecard business. Dove si insegniamo a descrivere la strategia in una forma di obiettivi di business, gli obiettivi, mappe strategiche, ed iniziative. Dove stiamo parlando di ingresso e uscita degli indicatori, trovandoli, e la loro integrazione nella vostra cultura company8217s. Dove you8217ll imparare come implementare l'idea di Business Scorecard nel vostro DNA company8217s. I8217d piace parlare di una cosa importante: i nostri allenatori non si fermano imparando ogni giorno abbiamo a che fare con un altro cliente, vediamo un altro scorecard o strategia di mappa e impariamo qualcosa di nuovo da loro. Abbiamo don8217t dare raccomandazioni come: 8220That è il modo in cui si deve fare it.8221 Ogni azienda è unica e ogni concetto deve essere allineata con le sue realtà aziendali. Noi diagnosticare quali parti del processo di strategia hanno bisogno di più attenzione e suggerire a voi un programma di formazione per affrontare queste sfide. 3 formati della formazione vi suggeriamo di provare 3 formati di formazione diversi, e poi scegliere in base al vostro budget e le esigenze. sessioni Web a 150 rate UShour. Vi insegneremo tramite il software di incontro online (usiamo Skype e TeamViewer). Il nostro accordo sarà una sessione all'altra, in modo che non sono mai bloccato in un accordo a lungo termine, la nostra squadra ha sempre un incentivo a far accadere le cose. Formazione in loco client8217s a 150 UShour spese di viaggio e alloggio. Questa opzione funziona grande per quei clienti che sono già soddisfatti della nostra formazione e vogliono diffondere le idee in tutta l'azienda. Il modo più conveniente per farlo è quello di portare un allenatore al tuo sito. Se comprate più di 1 ora di formazione quindi un tasso di un'ora sarà ridotto al 120 UShour. Se siete interessati a sessioni web o formazione in loco, quindi contattarci prima. Il nostro allenatore si metterà in contatto con voi per concordare la prima sessione di prove libere dove discuteremo le vostre sfide di business attuali ed i dettagli del programma di formazione che si adatterebbe alle vostre esigenze di tutti. Infine, l'ultima opzione: formazione Audio in MP3 8211 a partire da 216 degli Stati Uniti per il pacchetto 8220Silver8221. Se si dispone di un budget limitato, ma ancora voglia di iniziare con Business Scorecard, allora si può scegliere una delle sessioni eTraining. Controlla la pagina eTraining, ascoltare i campioni audio, e scegliere la formazione che avete bisogno. La collaborazione con i programmi MBA Secondo la ricerca, il toolkit delle maggior parte dei dirigenti mondiali include scorecard aziendali. Questo spiega un forte interesse da parte degli studenti MBA in moderne strutture formulazione della strategia. Abbiamo fatto un ottimo corso sul business scorecard per la Business School di Mosca, e siamo felici di condividere la nostra esperienza con gli altri. La stanza di classe MBA è qualcosa di speciale per noi. Da un lato, dobbiamo insegnare la teoria del concetto invece, vogliamo condividere alcune esperienze pratiche. Per raggiungere questi due obiettivi che stiamo usando esempi di scorecard di business reali, simili a quelli che le aziende utilizzano. Dopo 8220playing8221 con questi progetti, gli studenti diventano davvero entusiasti dell'approccio Business Scorecard, e noi crediamo che il nostro primo obiettivo è stato raggiunto con successo in questo caso. Certificato da noi Come ho già detto in fin dall'inizio, non siamo per le persone che sono solo a caccia di un altro certificato di mettere sul loro muro o per aggiungere un'altra linea in un CV. Eppure, siamo felici di riconoscere coloro che hanno superato la nostra formazione con un certificato. Il certificato ha un numero unico, il vostro nome, e il nome del programma di formazione passato. Come posso iniziare con una sessione gratuita Basta inviarci un messaggio che un po 'del tuo sfide di business attuali, che potrebbe essere: Strategia definizione descrizione di strategia con KPI o strategia di mappa Traduzione della vostra strategia ad altri reparti o qualcosa di diverso Poi, ci sarà concordare un momento in cui possiamo incontrare on-line per discutere il programma di formazione che siamo in grado di offrire. Avete altre domande non esitate a contattarci o chiedere direttamente nei commenti. Articoli correlati prossimi eventi e colloqui Organizziamo, Sponsor, e partecipare a vari eventi legati alla esecuzione della strategia. Laboratorio online: Usando 12 Passo KPI sistema per le metriche più impegnativi e KPI. 15 Febbraio 2017, 14:00 EST Leggi il seguito. Costruire Balanced Scorecard Step by Step. 15 Febbraio 2017, la formazione on-line. Leggi di più. Inviaci una nota se si desidera incontrare fino a questi eventi. La formazione online: costruire passo dopo passo BSC Il modo migliore per iniziare con la Balanced Scorecard è quello di unire la nostra formazione on-line. Gli articoli più popolari 15 gratuiti Esempi Balanced Scorecard e Modelli Il Best HR KPI allineato con società strategia Elenco dei KPI campione in 5 Prospettive della BSC La differenza tra indicatori chiave di performance (KPI) e fattori critici di successo (CSF) che un manager deve sapere Scarica BSC Designer 8211 Balanced Scorecard Software di apprendimento e prospettive di crescita della Balanced Scorecard la differenza tra quantificazione, Misura, Metric, e KPI 12 Passi di sistema per le metriche più impegnativi e KPI prospettive finanziarie della Balanced Scorecard interno Processi prospettiva della Balanced chiave Scorecard indicatori di rischio, Scorecard e il modello i clienti punto di vista della Balanced Scorecard What8217s la differenza tra un cruscotto e di un Balanced Scorecard Come gestire con scorecard, KPI, e strategia mappe di compensazione e indennizzo KPI Best Practices a trovarci su Google Plus Questo sito web utilizza i cookie per migliorare la vostra esperienza. Bene assumere sei ok con questo, ma è possibile opt-out se wish. Accept Leggi di più Grazie per aver condiviso Se siete alla ricerca di un software professionale di Balanced Scorecard. o semplicemente la ricerca di informazioni su Scorecard e strategie di business bilanciato, si consiglia di scaricare e provare il nostro software BSC Designer (non è richiesta alcuna carta di credito). Seguiremo con voi con lezioni sulla Balanced Scorecard e vi terremo informati sugli articoli trend su bscdesigner Seguici su Social Media invialo ad friendStrategy Mapping 038 Mappe Strategiche Introducendo mappe di strategia e strategia di mappaggio Vuoi to8230 Spiegate la vostra strategia migliore Modernizzare o aggiornare la balanced scorecard incoraggiare le persone ad essere più strategico, in modo da, e loro, in grado di vedere il legno dagli alberi, migliorare la comprensione e la proprietà della vostra strategia affidabile consegnare la vostra strategia Se sei un dirigente, manager o medico di famiglia, si sono in place8230 destra Cosa si può imparare here8230 8220I può portare alla strategia in giro in tasca. Se voglio discutere la strategia con un altro manager dico semplicemente, 8217Hey, let8217s hanno uno sguardo alla vostra strategia di map8217.8221 ndash legge Graeme, pianificazione strategica Advisor, Peterborough City Council Questa pagina descrive i benefici che le mappe strategiche ben progettato può portare. E spiega che cosa mappe strategiche sono e come drammaticamente ri-messa a fuoco e spostare una balanced scorecard da dettagli operativi di intento strategico. Esso descrive alcuni dei problemi che risolvono e mostra come la strategia associa migliorare il design e l'efficacia delle Balanced Scorecard nella gestione sia la strategia e le prestazioni. Si tocca il settore pubblico e le applicazioni NFP, nonché di uso commerciale. Potrai anche imparare a evitare alcuni degli errori più comuni che possono compiere durante la progettazione e l'attuazione di mappe strategiche. Collegamenti rapidi ad Strategy Map argomenti su questa pagina: I benefici di mappatura strategia strategia di mappaggio Vantaggi La strategia problemi mappe risolvere in progettazione balanced scorecard e l'uso. I problemi si risolvono strategia di mappaggio 101: A 20 minuti video di istruzioni che spiega come mappe strategiche sostituito il modello 4 scatola semplicistico e perché funzionano. Strategia Mapping 101 Video Come strategia mappe catturare la vostra strategia. Catturare strategia di Gestione utilizzando la mappa strategica. Gestione utilizzando la strategia mappe mappe strategiche nel settore pubblico e le organizzazioni NFP. Settore pubblico amp Maps NFP strategia Casi di studio con mappe di strategia aiutare le organizzazioni. Casi studio di Strategy Map implementazioni Sei cose importanti da ricordare con Mappe Strategiche. criteri di progettazione Importante Mappatura Strategia libro: Una guida completa per la mappatura strategia (consigliato da David Norton). Strategia Mapping Prenotare Chiedere aiuto, esperienza e competenza. Ottenere aiuto con il progetto mappa strategica Quali sono i vantaggi dell'utilizzo di cattura mappe Strategia mappe strategiche e comunicare le mappe di strategia strategia aiuterà a garantire la vostra strategia sarà più successo, perché ti aiutano a catturare, comunicare e gestire la vostra strategia migliore. mappe di strategia catturare la vostra team8217s gestione di pensare in modo ricco, quindi è facile comunicare. mappe di strategia spiegano come la strategia sarà portare avanti il cambiamento. Essi consentono di evitare 8220Strategy dalla speranza e Magic8221. Se il don8217t personale ottenere la strategia, che potrebbe fare una grande differenza. Quando un client utilizza la frase, un pezzo della strategia in everybodys tasca mi sapeva esattamente quello che voleva dire. Dato che le mappe di strategia sono un quadro ricco e succinta di una strategia di organizzazioni che essi sono un potente strumento di comunicazione. So che molti clienti che hanno effettuato la loro strategia di mappe in giro per spiegare la loro strategia. Altri hanno mantenuto una versione più grande sulla loro parete, o la parete ufficio, in modo che l'intera organizzazione può vedere ciò che deve essere realizzato, e può seguire il progresso. La gente può facilmente vedere dove si inseriscono e contribuire. mappe strategiche aiutano a gestire meglio le prestazioni. Essi aiutano a gestire la strategia e concentrarsi sul cambiamento, mentre la scorecard contiene dettaglio operativo che supporta questo. mappe di strategia aumentare il livello e la qualità della conversazione tra un team di gestione. Essi possono essere utilizzati per scoraggiare silo pensiero e incoraggiare uniti per pensare e lavorare. Se si desidera una organizzazione flessibile più reattiva che riconosce che la strategia si evolverà come si sceglie di implementare, quindi mappe strategiche, utilizzato come parte di un processo globale di apprendimento strategico vi aiuterà. Perché Mappe strategia sono uno strumento così succinta per l'acquisizione di strategia in una singola pagina, ma sono anche più facilmente adattati e raffinato rispetto a piani tradizionali di spessore. Essi aiutano a diventare una organizzazione che apprende come si esegue la sua strategia. mappe di strategia catturare gli elementi importanti della strategia: messa a fuoco, di scelta e fattori di cambiamento. mappe di strategia sono creati da domande sulla strategia. Quali sono le poche cose che faranno la differenza più grande Quale sarà guidare il cambiamento quali capacità abbiamo bisogno per imparare e crescere per migliorare i processi e portare miglioramenti per i clienti e le finanze Il potere delle mappe strategiche sdraiamo nei collegamenti tra gli obiettivi e il modo in cui raccontare la logica e la storia della vostra strategia. mappe strategiche consentono di creare una scorecard strategica equilibrata. Se il balanced scorecard non usa una mappa strategica, allora non si dispone di un adeguato Norton amplificatore Kaplan Balanced Scorecard. Senza uno, si ha ciò che Bob Kaplan descrive come 8220An scorecard8221 operativa. Senza una mappa strategica, la vostra scorecard rimarrà uno strumento operativo, piuttosto che uno di comunicazione strategia ed esecuzione. Mappe Strategiche sono fondamentali per la Norton amplificatore Kaplan avvicinano un approccio alla gestione della strategia e la sua esecuzione con successo. Il loro uso e il ruolo nella progettazione Balanced Scorecard è chiaramente indicati nel secondo capitolo di Norton amp Kaplan8217s primo libro, 8220The Balanced Scorecard8221 (vedi pagine 29-31), anche se sono diventati solo conosciuta in seguito come mappe strategiche. E 'strano che tanti cercano di implementare scorecard, senza le intuizioni e mettere a fuoco che una mappa strategica fornisce. mappe di strategia sollevano la discussione dalle operazioni, alla strategia mappe strategia sono fondamentali per la Balanced Scorecard come strumento di gestione strategica. Fanno la differenza tra una vista operativo e una prospettiva strategica. Essi aumentare il livello di conversazione da dettagli operativi alla strategia e al cambiamento. mappe strategiche consentono di progettare in modo sistematico misure e allineare gli investimenti mappe strategiche siedono sopra la scheda punteggi di fornire una descrizione strutturata della strategia e ciò che spinge le prestazioni. mappe strategiche contengono obiettivi, che si sviluppano prima vengono scelti misure. Utilizzando gli obiettivi in una mappa strategica significa che potrete scegliere le misure e gli obiettivi più appropriate nel vostro scorecard. Gli obiettivi della strategia anche le mappe consentono di allineare i progetti. Con l'introduzione di mappe strategiche abbiamo identificato un significativo risparmio del portafoglio complessivo programma e dei progetti. Vuoi per allineare sistematicamente la propria organizzazione mappe strategiche anche aiutare ad allineare investimenti e progetti o programmi di cambiamento. 8220Our Balanced Scorecard stendere è stato fantastico per aiutare con le conversazioni e dialoghi. E ha costretto i nostri dirigenti a pensare in modo più strategico e parlare con i loro team di ciò che è important.8221 ndash Chris Ingram, Operations Director, Adepta. Un trampolino di lancio per i benefici di quarta generazione balanced scorecard Se si utilizza la strategia mappe si stanno iniziando a fare di terza generazione balanced scorecard pensare una forma di pensiero che consente di gestire in modo sistematico la vostra strategia e la sua esecuzione. Hai anche un pre-requisito essenziale per fare un passo ulteriore. Se si vuole essere un'organizzazione agile di apprendimento che tratta strategia come un processo di apprendimento, quindi mappe strategiche possono aiutare, come una parte del Excitant8217s Quarta Generazione approccio Balanced Scorecard. Che problema con la Balanced Scorecard ha fatto Mappe Strategiche risolvere Evitare il modello a croce obsoleto per la progettazione Balanced Scorecard Molti di voi saranno familiarità con questo diagramma che rappresenta il primo modello di balanced scorecard nel 8220The Balanced Scorecard8221. E 'stata scartata abbastanza rapidamente da Norton amp Kaplan (Non si vede mai in nessuno dei loro altri quattro libri), ma, purtroppo, è tutto su internet. Si tratta di un quadro Balanced Scorecard presto che risale al 1992, quando le prospettive della Balanced Scorecard sono stati sviluppati prima. E 'descritto a pagina 9 del Norton amp Kaplan8217s primo libro come un quadro che mostra come le prospettive sostengono la strategia e la visione. E 'sempre stato su causa ed effetto e la strategia mappe Tuttavia, leggere la pagina 30 della stessa libro 8220The Balanced Scorecard8221 e spiega che questo schema è solo un quadro per mostrare come si riferiscono alla strategia. Ciò che conta davvero è la causa ed effetto tra le prospettive: il rapporto che forma la mappa strategica. Questo vecchio quadro cruciforme è stato scartato come modello di Balanced Scorecard di Kaplan Norton e già nel 1995. Il quadro strategico mappa di causa ed effetto, con le prospettive accatastati l'uno sopra l'altro, e chiari i rapporti tra di loro, è quello che vi serve . Quel modello è l'uso mappe un'unica strategia. La soluzione di questi problemi scartando il vecchio modello Perché è stato scartato Essa si limita a descrive come le prospettive dei collegamenti a strategia: serve nessun altro scopo. Certamente non è il modello generale. Le frecce non hanno alcun significato, non ha nessun modello di causa ed effetto che spinge le prestazioni. Essa incoraggia la raccolta di misure in prospettiva, è difficile a cascata e porta a misurare la mania, dove un sacco di misure vengono raccolti e classificati senza alcuna struttura reale o scopo. Essa conduce a balanced scorecard operative che contengono centinaia di misure potenzialmente. In definitiva questo approccio crea una cultura della misurazione piuttosto che le prestazioni. Il modello di strategia mappa che ha sostituito questo risolve tutti questi problemi. Utilizzando il quadro strategico carta, al posto di questo modello a croce, migliorerà notevolmente l'effetto del balanced scorecard e renderlo molto più utile come strumento di strategia, comunicazione e il cambiamento. La nostra opinione è che Norton amplificatore Kaplan8217s libro Mappe Strategiche, (che è stato pubblicato nel 2004) è stato un appello per le persone a capire l'importanza di Maps strategia l'intero approccio Balanced Scorecard: un ruolo che molti avevano perso dai libri precedenti, 8220The Balanced Scorecard8221 e strategia 8220The concentrati Organization8221. Isn8217t è giunto il momento di aggiornamento vostro equilibrata strategia scorecard mappatura 101 video di Offriamo formazione nelle moderne balanced scorecard e la mappatura strategia. Ecco un esempio di mappatura strategia essere spiegata in 8216Strategy mappatura 101: Il video8217. Questo breve video spiega come funzionano le mappe strategiche, come si differenziano dal 4-box modello di Balanced Scorecard semplicistico e il modo in cui vengono sviluppati e utilizzati per spiegare la storia della strategia. mappatura Strategia 101 Video Come mappe strategiche catturare la vostra strategia 8220Even Cinque anni dopo, stiamo ancora usando la mappa strategica e balanced scorecard ti ha aiutato a sviluppare. E 'stato fondamentale per costruire la nostra capacità come un reparto e concentrandosi sulla consegna al nostro clients.8221 ndash Mike Martin, Managing Director, Anglian Water Technical Services Una strategia mappa è una rappresentazione grafica della vostra strategia. Una strategia Map contiene obiettivi che sono collegate in un rapporto di causa ed effetto. La relazione di causa ed effetto è descritto tra gli obiettivi in prospettiva. Queste prospettive sono le quattro prospettive principali dell'approccio Balanced Scorecard, che descrivono il rapporto di causa ed effetto. I componenti Scorecard (obiettivi, le misure, gli obiettivi, le iniziative, le valutazioni, responsabilità) siedono dietro gli obiettivi sulla mappa strategica. La seconda immagine a destra mostra le prospettive generiche che iniziamo con che tengono il modello di causa ed effetto. Una strategia mappa descrive la vostra strategia e racconta la tua storia della vostra strategia. Esso descrive visivamente come ci si aspetta di creare valore per l'organizzazione e per i vostri clienti. Esso descrive ciò che si ritiene sarà guidare il cambiamento. (L'esempio a destra mostra la struttura di una parte di una mappa strategica per il processo di offerta di una organizzazione commerciale. Esso mostra i loro obiettivi in ciascuna delle prospettive. Una strategia Map contiene la risposta alla domanda, 8220What vorresti accomplish.8221 Una strategia Mappa non contiene misure, contiene obiettivi. Questo semplifica la scelta delle misure di Balanced Scorecard. mappe strategiche instillare la disciplina di 8220Objectives prima di mappe Measures8221. strategia fanno parte della Balanced Scorecard approccio globale di gestione. Una strategia mappa siede di fronte alla sua scheda di valutazione (Balanced Scorecard). ogni scheda di valutazione ha una mappa strategica. Piuttosto, ogni mappa strategia ha una scorecard dietro di esso. una strategia map per una squadra Managment, unico per questa organizzazione una strategia map è sviluppato a partire dal punto di vista di un singolo team di gestione. ogni team di gestione avrà la propria mappa strategica che descrive la loro parte della strategia. Così ogni gestione team8217s Strategy map racconta la storia della strategia dal punto di vista di quel team di gestione. Se si crea uno per le organisation8217s squadra esecutivo, che rappresenterà la strategia organisation8217s globale, dal loro punto di vista. Tuttavia non è la mappa strategia di una delle squadre sotto di loro. Ogni team di gestione ha la propria strategia di mappa, quindi nel complesso questo crea una cascata di mappe strategiche come la strategia è cascata attraverso l'organizzazione di una mappa singola strategia di rappresentanza che il contributo team8217s gestione alla strategia globale. Mappe Strategiche sono unici a tale organizzazione. Essi rappresentano quella strategia organisation8217s. Nessuno else8217s strategia. Per questo motivo mappe strategiche non dovrebbero essere copiati, a meno che non si ha intenzione di copiare, inoltre, che la strategia organisation8217s (che don8217t caldamente). mappe di strategia sono circa fuoco, scelta e di cambiare una strategia Map è su messa a fuoco e la scelta. Una mappa strategica per un team di gestione contiene le poche cose che la squadra devono concentrarsi a fare la differenza più grande. Per questo motivo, mappe strategia non sono mappe operative: Non contengono tutto. Essi contengono i pochi obiettivi che sono più importanti e che descrivono il rapporto di causa ed effetto. Questo significa che è necessario porre le domande giuste su ciò che spinge le prestazioni, nel giusto ordine durante lo sviluppo di una mappa strategica. Una strategia Map è il cambiamento. Se vengono raggiunti gli obiettivi in prospettive più bassi questo dovrebbe propagarsi attraverso al miglioramento degli obiettivi nelle prospettive più elevate. (Vedi figura). Questa è la causa ed effetto rapporto di lavoro. Una strategia Map è spesso suddiviso in temi strategici. Questi sono fette verticali attraverso i punti di vista, ognuno descrive come aspetto di come la strategia crea valore. Una strategia Mappa di solito contiene più temi strategici. Nella Balanced Scorecard quarta generazione si costruisce su un modello di business organisation8217s e poi costruire la mappa strategica. Aggiungiamo solo prospettive supplementari, dove supportano il modello di business e ancora mantenere il rapporto nucleo di causa ed effetto. Questo include i valori organisation8217s, le richieste dei regolatori, la necessità di obiettivi che rappresentano l'impatto sociale e ambientale e la necessità di monitorare l'ambiente esterno. Gestione usando mappe di strategia a fianco di Balanced Scorecard 8220Our Balanced Scorecard è probabilmente la migliore iniziativa che abbiamo raggiunto. Esso fornisce un modo di parlare di business, come e perché si sta sviluppando. È uno strumento di analisi e discussioni. Ci aiuta a tenere traccia dei progressi e dire dove siamo fino to8221 ndash Steve pollici, Vice Direttore Generale, Dimensioni Una strategia Mappa viene utilizzato per esaminare i progressi compiuti contro la strategia. Supporta il processo di gestione strategica. La parte scorecard dell'approccio Balanced Scorecard è utilizzato per esaminare i progressi operativi: il processo di gestione operativa. I due lavorano insieme. Una strategia Mappa revisione dovrebbe porre domande circa la strategia. È la nostra strategia Do lavorando abbiamo bisogno di cambiare o perfezionare mappe strategia non sono strumenti statici. Si tratta di strumenti di gestione che ottenere raffinata e sviluppata come la gestione imparare da loro strategia e la strategia si evolve. Quando i team di gestione utilizza Mappe di strategia nei loro incontri la conversazione sale a un livello più alto, c'è meno dettagli operativi e più tempo speso rivedendo se la strategia funziona o non, e perché. Si pone anche le teste delle persone nell'organizzazione, che sono anche quindi in grado di discutere, capire e contribuire alla strategia, in modo che sia più probabile per essere consegnati. Questa combinazione di pensiero strategico e operativo è una parte fondamentale del nostro approccio Balanced Scorecard quarta generazione. mappe di strategia nel settore pubblico e no-profit 8220The Consiglio ha dettaglio e la fiducia che stavano cercando. Il nostro Balanced Scorecard rende molto più facile per preparare le riunioni del Consiglio: ho semplicemente rivedere il nostro Balanced Scorecard e mi sento pienamente briefed.8221 ndash Dr. Astrid Bonfield, Amministratore Delegato, Diana, principessa del Galles, Memorial Fund Alcune persone pensano che la strategia Mappe e Balanced Scorecard non funzionano nel settore pubblico e organizzazioni del terzo settore. Si sbagliano Ci viene in mente la frase, 8220Those che dicono che non si può fare, non dovrebbe ottenere nel modo di coloro che stanno facendo it8221. Abbiamo aiutato diverse organizzazioni come Enti Locali, NHS trust, beneficenza, finanziatori, il governo centrale, il Ministero della Difesa, Hospices e Social Care organizzazioni sviluppare le loro mappe strategiche. In ogni caso siamo stati l'acquisizione e l'attuazione loro strategia, come senza scopo di lucro, con mappe di strategia e scorecard strategici equilibrati. Molti dei nostri clienti del settore pubblico e del terzo hanno commentato come l'approccio li aiuta a gestire il cambiamento in modo che essi non sono stati in grado di prima. Perché perché finalmente che vedevano la loro attività o modello operativo in modo più chiaro. Come risultato, essi potevano vedere dove volevano applicare il cambiamento e come applicare tali modifiche. Questo è venuto dalla progettazione strategia di mappe che si adatta che particulat senza scopo di lucro. Una mappa strategica in un settore pubblico, o no-profit organizzazione fornisce molti degli stessi benefici come una mappa strategica per una organizzazione commerciale. La sua struttura di base è simile, con una sola eccezione. L'eccezione è che le prospettive di risultato sono disposti in modo diverso in modo da riflettere la sfida soddisfare la loro comunità, economicamente, pur servendo regolatori o politici. Noi chiamiamo questo 8220The tre juggle8221 palla. quantità 8220The di cambiamento che avete aiutato a creare l'organizzazione in soli 5 mesi è stata incredibile. C'è stata una cultura radicata, un modo di lavorare. E 'abbastanza impressionante stia cambiando che in un 5 mesi project.8221 ndash Trevor Gibson, Direttore dei Servizi Ambientali, Peterborough City Council Un particolare vantaggio di utilizzare mappe di strategia con il settore pubblico Balanced Scorecard è che sono molto meglio di pubblica tradizionale e semplicistico scorecard settore a catturare e spiegare i modelli di erogazione dei servizi più complessi e le strategie che il settore pubblico ha bisogno oggi. Per esempio, abbiamo usato per descrivere loro strategia su tutto il territorio di una autorità sanitaria strategica, in tutti i servizi di assistenza all'interno di un Primary Care Trust, in tutti i servizi forniti da un consiglio unitario. Progettato con il modello di erogazione dei servizi in mente, essi sono un potente strumento per descrivere ciò che una strategia dovrebbe cambiare e anche monitorare i benefici come la loro applicazione. Essi consentono di articolare, molto più facile, come risparmi sui costi, cambiamento di politica, e misure preventive riguardano operazioni e, infine, la popolazione e le finanze. È anche possibile mostrare come le strategie di prevenzione applicato a una parte del paesaggio, forse cambia di polizia o di salute miglioramenti, in grado di propagarsi attraverso alle prestazioni ulteriormente lungo la catena di beneficiare, per esempio, i tribunali o gli ospedali acuti. Abbiamo una vasta esperienza del settore pubblico, terzo settore e di carità balanced scorecard, quindi contattaci per maggiori dettagli. Sei cose da ricordare sulle mappe strategia di progettazione sempre il Strategy Map prima di pensare a vostro scorecard. Non preoccupatevi di misure: concentrarsi su obiettivi nella mappa strategia. Le misure e il resto vengono dopo. La creazione della mappa strategica è un processo di conversazione e di esplorazione all'interno di un team di gestione. Non tentare mai di scorciatoia questo processo conversazione. E 'come si sviluppa la proprietà. Non usare mai qualcuno else8217s Strategy Map a meno che non si utilizza anche la loro strategia pure. Soprattutto non copiare una mappa strategica da un libro. Mappe di strategia devono essere creato dal team di gestione che li utilizzerà, in modo da avere la loro proprietà. Essi dovrebbero riflettere il loro pensiero, non qualcuno else8217s. Mai aggiungere ulteriori prospettive se distruggono il rapporto di causa ed effetto. Essi non sono categorie di misure, ma parte di un rapporto di causa ed effetto. Invece utilizzare un theme8221 8220strategic verticale che attraversa le prospettive esistenti. Mappe strategia non sono mappe operative. Se vi trovate a mappatura dei processi esistenti nel dettaglio probabilmente avete andato giù un buco di coniglio. La strategia è su messa a fuoco e la scelta. Concentrarsi sulle poche cose che faranno la differenza più grande. Come minimo, si dovrebbe essere in grado di leggere nella vostra strategia di mappa, il vostro modello di business, il modello di business customer8217s, come si intende fornire valore al cliente, e come si intende cambiare. Se can8217t, allora si haven8217t catturato la vostra strategia. Se non è stato catturato la vostra strategia allora won8217t comunicare la vostra strategia e la mappa strategia non vi aiuterà a consegnare la vostra strategia. A complete guide to designing, implementing and using Strategy Maps to support strategy execution: Strategy Mapping for Learning Organizations, With a Foreword by David Norton. Author, Phil Jones (Published by Gower, December 2011). 8220This book is a 8216drivers manual8217 for anyone who is implementing a Balanced Scorecard performance management system 8230 it is required reading.8221 ndash Dr David P Norton, Joint Author of The Balanced Scorecard Want to know more To read David Norton8217s foreword in full, to get more details about the book, or to find out how to buy 8220Strategy Mapping82308221. simply click on the cover or this link. Having Trouble with Your Strategy Then Map It The Idea in Brief How does Mobil make sure that every gas station owner understands the companys strategyand implements it each time a customer drives up to his pumps How did Mobil become the industrys profit leader and boost its cash flow by 1 billion per year By using a strategy map a powerful new tool built on the balanced scorecard. The balanced scorecard measures your companys performance from four perspectives financial, customer, internal processes, and learning and growth . A strategy map is a visual framework for the corporate objectives within those four areas. The authors created strategy map templates for various industries, including retail, telecommunications, and e-commerce. Strategy maps put into focus the often-blurry line of sight between your corporate strategy and what your employees do every daysignificantly enhancing collaboration and coordination. The Idea in Practice Why Strategy Maps Strategy maps are essential in the information age, when intangible assetscustomer relationships, employee skills, the ability to innovateare competitive advantages. But these assets have value only within the context of a strategy . For example, a growth-oriented strategy might require in-depth customer knowledge, sales training, and incentive-based compensation. But none of these, alone, would be enough to implement that strategy. Strategy maps quantify the value of tangible and intangible assetslinking them all to your overarching strategy. Building Your Strategy Map Step 1. Clarify your mission and strategic vision. Mobil sought to be the best integrated refiner-marketer in the U. S. by efficiently delivering unprecedented value to customers. Step 2. Specify objectives in the four scorecard areas to realize your companys vision. Financial. Balance revenue growth and productivity improvement. Example: Mobil grew revenue by selling more non-gasoline products and services and more premium gas. It improved productivity by slashing operating expenses (e. g. reducing refinery downtime). Customer. Differentiate your firm from competitors. Choose one of these value propositions: operational excellence, customer intimacy, or product leadership . Example: Mobil emphasized customer intimacy, targeting premium customers by offering fast, friendly, and safe service. Satisfied customers gladly paid more. Internal processes. Identify operational, customer-relationship, and innovation processes to support your customer and financial goals. Example: Mobil reduced environmental and safety incidents ( operational ), built best-in-class franchise teams ( customer relationships ), and developed non-gasoline services ( innovation ). Learning and growth. Define the skills, technologies, and corporate culture needed to support your strategy. Example: Mobils objectives were: increase employee knowledge of refining business nurture leadership skills necessary to articulate its vision. Mobils strategy map linked the four perspectives, providing all its business units clear direction for creating their own more detailed maps. Imagine that you are a general taking your troops into foreign territory. Obviously, you would need detailed maps showing the important towns and villages, the surrounding landscape, key structures like bridges and tunnels, and the roads and highways that traverse the region. Without such information, you couldnt communicate your campaign strategy to your field officers and the rest of your troops. Unfortunately, many top executives are trying to do just that. When attempting to implement their business strategies, they give employees only limited descriptions of what they should do and why those tasks are important. Without clearer and more detailed information, its no wonder that many companies have failed in executing their strategies. After all, how can people carry out a plan that they dont fully understand Organizations need tools for communicating both their strategy and the processes and systems that will help them implement that strategy. Strategy maps provide such a tool. They give employees a clear line of sight into how their jobs are linked to the overall objectives of the organization, enabling them to work in a coordinated, collaborative fashion toward the companys desired goals. The maps provide a visual representation of a companys critical objectives and the crucial relationships among them that drive organizational performance. Strategy maps can depict objectives for revenue growth targeted customer markets in which profitable growth will occur value propositions that will lead to customers doing more business and at higher margins the key role of innovation and excellence in products, services, and processes and the investments required in people and systems to generate and sustain the projected growth. Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific improvements create desired outcomesfor example, how faster process-cycle times and enhanced employee capabilities will increase retention of customers and thus increase a companys revenues. From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resourcesincluding intangible assets such as corporate culture and employee knowledgeinto tangible outcomes. Why Strategy Maps In the industrial age, companies created value by transforming raw materials into finished products. The economy was primarily based on tangible assetsinventory, land, factories, and equipmentand an organization could describe and document its business strategy by using financial tools such as general ledgers, income statements, and balance sheets. In the information age, businesses must increasingly create and deploy intangible assetsfor instance, customer relationships employee skills and knowledge information technologies and a corporate culture that encourages innovation, problem solving, and general organizational improvements. Even though intangible assets have become major sources of competitive advantage, no tools existed to describe them and the value they can create. The main difficulty is that the value of intangible assets depends on their organizational context and a companys strategy. For example, a growth-oriented sales strategy might require knowledge about customers, additional training for salespeople, new databases and information systems, a different organizational structure, and an incentive-based compensation program. Investing in just one of those itemsor in a few of them but not allwould cause the strategy to fail. The value of an intangible asset such as a customer database cannot be considered separately from the organizational processes that will transform it and other assetsboth intangible and tangibleinto customer and financial outcomes. The value does not reside in any individual intangible asset. It arises from the entire set of assets and the strategy that links them together. To understand how organizations create value in the information age, we developed the balanced scorecard, which measures a companys performance from four major perspectives: financial, customer, internal process, and learning and growth. 1 Briefly summarized, balanced scorecards tell you the knowledge, skills, and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financials). Since we introduced the concept in 1992, we have worked with hundreds of executive teams from various organizations, in both the private and public sectors. From this extensive research, we have noticed certain patterns and have brought them into a common visual frameworka strategy mapthat embeds the different items on an organizations balanced scorecard into a cause-and-effect chain, connecting desired outcomes with the drivers of those results. We have developed strategy maps for companies in various industries, including insurance, banking, retail, health care, chemicals, energy, telecommunications, and e-commerce. The maps have also been useful for nonprofit organizations and government units. From this experience, we have developed a standard template that executives can use to develop their own strategy maps. (See the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map.) The template contains four distinct regionsfinancial, customer, internal process, and learning and growththat correspond to the four perspectives of the balanced scorecard. The Balanced Scorecard Strategy Map Strategy maps show how an organization plans to convert its various assets into desired outcomes. Companies can use the template here to develop their own strategy maps, which are based on the balanced scorecard. At far left, from bottom to top, the template shows how employees need certain knowledge, skills, and systems (learning and growth perspective) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal process perspective) so that they can deliver specific value to the market (customer perspective), which will lead to higher shareholder value (financial perspective). For the customer perspective, companies typically select one of three strategies: operational excellence, customer intimacy, or product leadership. The template provides a common framework and language that can be used to describe any strategy, much like financial statements provide a generally accepted structure for describing financial performance. A strategy map enables an organization to describe and illustrate, in clear and general language, its objectives, initiatives, and targets the measures used to assess its performance (such as market share and customer surveys) and the linkages that are the foundation for strategic direction. To understand how a strategy map is built, we will study Mobil North American Marketing and Refining, which executed a new strategy to reconstruct itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized, customer-driven organization. As a result, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year and became the industrys profit leader. From the Top Down The best way to build strategy maps is from the top down, starting with the destination and then charting the routes that will lead there. Corporate executives should first review their mission statement and their core valueswhy their company exists and what it believes in. With that information, managers can develop a strategic vision, or what the company wants to become. This vision should create a clear picture of the companys overall goalfor example, to become the profit leader in an industry. A strategy must then define the logic of how to arrive at that destination. Financial Perspective. Building a strategy map typically starts with a financial strategy for increasing shareholder value. (Nonprofit and government units often place their customers or constituentsnot the financialsat the top of their strategy maps.) Companies have two basic levers for their financial strategy: revenue growth and productivity. The former generally has two components: build the franchise with revenue from new markets, new products, and new customers and increase value to existing customers by deepening relationships with them through expanded salesfor example, cross-selling products or offering bundled products instead of single products. The productivity strategy also usually has two parts: improve the companys cost structure by reducing direct and indirect expenses, and use assets more efficiently by reducing the working and fixed capital needed to support a given level of business. In general, the productivity strategy yields results sooner than the growth strategy. But one of the principal contributions of a strategy map is to highlight the opportunities for enhancing financial performance through revenue growth, not just by cost reduction and improved asset utilization. Also, balancing the two strategies helps to ensure that cost and asset reductions do not compromise a companys growth opportunities with customers. Mobils stated strategic vision was to be the best integrated refiner-marketer in the United States by efficiently delivering unprecedented value to customers. The companys high-level financial goal was to increase its return on capital employed by more than six percentage points within three years. To achieve that, executives used all four of the drivers of a financial strategy that we break out in the strategy maptwo for revenue growth and two for productivity. (See the financial portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils Strategy Map Shown here is a map for the strategy that Mobil North American Marketing and Refining used to transform itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized customer-driven organization. A major part of the strategy was to target consumers who were willing to pay price premiums for gasoline if they could buy at fast, friendly stations that were outfitted with excellent convenience stores. Their purchases enabled Mobil to increase its profit margins and its revenue from nongasoline products. Using the strategy map shown here, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year. To account for Mobils independent-dealer customersnot just consumersthe company adapted the strategy map template to factor in dealer relationships. The revenue growth strategy called for Mobil to expand sales outside of gasoline by offering convenience store products and services, ancillary automotive services (car washes, oil changes, and minor repairs), automotive products (oil, antifreeze, and wiper fluid), and common replacement parts (tires and wiper blades). Also, the company would sell more premium brands to customers, and it would increase sales faster than the industry average. In terms of productivity, Mobil wanted to slash operating expenses per gallon sold to the lowest level in the industry and extract more from existing assetsfor example, by reducing the downtime at its oil refineries and increasing their yields. Customer Perspective. The core of any business strategy is the customer value proposition, which describes the unique mix of product and service attributes, customer relations, and corporate image that a company offers. It defines how the organization will differentiate itself from competitors to attract, retain, and deepen relationships with targeted customers. The value proposition is crucial because it helps an organization connect its internal processes to improved outcomes with its customers. Typically, the value proposition is chosen from among three differentiators: operational excellence (for example, McDonalds and Dell Computer), customer intimacy (for example, Home Depot and IBM in the 1960s and 1970s), and product leadership (for example, Intel and Sony). 2 Companies strive to excel in one of the three areas while maintaining threshold standards in the other two. By identifying its customer value proposition, a company will then know which classes and types of customers to target. In our research, we have found that although a clear definition of the value proposition is the single most important step in developing a strategy, approximately three-quarters of executive teams do not have consensus about this basic information. The inset of the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map highlights the different objectives for the three generic strategy concepts of operational excellence, customer intimacy, and product leadership. Specifically, companies that pursue a strategy of operational excellence need to excel at competitive pricing, product quality and selection, speedy order fulfillment, and on-time delivery. For customer intimacy, an organization must stress the quality of its relationships with customers, including exceptional service and the completeness of the solutions it offers. And companies that pursue a product leadership strategy must concentrate on the functionality, features, and overall performance of its products or services. Mobil, in the past, had attempted to sell a full range of products and services to all consumers, while still matching the low prices of nearby discount stations. But this unfocused strategy had failed, leading to poor financial performance in the early 90s. Through market research, Mobil discovered that price-sensitive consumers represented only about 20 of gasoline purchasers, while consumer segments representing nearly 60 of the market might be willing to pay significant price premiums for gasoline if they could buy at stations that were fast, friendly, and outfitted with excellent convenience stores. With this information, Mobil made the crucial decision to adopt a differentiated value proposition. The company would target the premium customer segments by offering them immediate access to gasoline pumps, each equipped with a self-payment mechanism safe, well-lit stations clean restrooms convenience stores stocked with fresh, high-quality merchandise and friendly employees. Mobil decided that the consumers buying experience was so central to its strategy that it invested in a new system for measuring its progress in this area. Each month, the company sent mystery shoppers to purchase fuel and a snack at every Mobil station nationwide and then asked the shoppers to evaluate their buying experience based on 23 specific criteria. Thus, Mobil could use a fairly simple set of metrics (share of targeted customer segments and a summary score from the mystery shoppers) for its consumer objectives. But Mobil does not sell directly to consumers. The companys immediate customers are the independent owners of gasoline stations. These franchised retailers purchase gasoline and other products from Mobil and sell them to consumers in Mobil-branded stations. Because dealers were such a critical part of the new strategy, Mobil included two additional metrics to its customer perspective: dealer profitability and dealer satisfaction. Thus, Mobils complete customer strategy motivated independent dealers to deliver a great buying experience that would attract an increasing share of targeted consumers. These consumers would buy products and services at premium prices, increasing profits for both Mobil and its dealers, who would then continue to be motivated to offer the great buying experience. And this virtuous cycle would generate the revenue growth for Mobils financial strategy. Note that the objectives in the customer perspective portion of Mobils strategy map were not generic, undifferentiated items like customer satisfaction. Instead, they were specific and focused on the companys strategy. Internal Process Perspective. Once an organization has a clear picture of its customer and financial perspectives, it can then determine the means by which it will achieve the differentiated value proposition for customers and the productivity improvements to reach its financial objectives. The internal process perspective captures these critical organizational activities, which fall into four high-level processes: build the franchise by innovating with new products and services and by penetrating new markets and customer segments increase customer value by deepening relationships with existing customers achieve operational excellence by improving supply chain management, the cost, quality, and cycle time of internal processes, asset utilization, and capacity management and become a good corporate citizen by establishing effective relationships with external stakeholders. An important caveat to remember here is that while many companies espouse a strategy that calls for innovation or for developing value-adding customer relationships, they mistakenly choose to measure only the cost and quality of their operationsand not their innovations or their customer management processes. These companies have a complete disconnect between their strategy and how they measure it. Not surprisingly, these organizations typically have great difficulty implementing their growth strategies. The financial benefits from improved business processes typically reveal themselves in stages. Cost savings from increased operational efficiencies and process improvements create short-term benefits. Revenue growth from enhanced customer relationships accrues in the intermediate term. And increased innovation can produce long-term revenue and margin improvements. Thus, a complete strategy should involve generating returns from all three of these internal processes. (See the internal process portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils internal process objectives included building the franchise by developing new products and services, such as sales from convenience stores and enhancing customer value by training dealers to become better managers and by helping them generate profits from nongasoline products and services. The plan was that if dealers could capture increased revenues and profits from products other than gasoline, they could then rely less on gasoline sales, allowing Mobil to capture a larger profit share of its sales of gasoline to dealers. For its customer intimacy strategy, Mobil had to excel at understanding its consumer segments. And because Mobil doesnt sell directly to consumers, the company also had to concentrate on building best-in-class franchise teams. Interestingly, Mobil placed a heavy emphasis on objectives to improve its basic refining and distribution operations, such as lowering operating costs, reducing the downtime of equipment, and improving product quality and the number of on-time deliveries. When a company such as Mobil adopts a customer intimacy strategy, it usually focuses on its customer management processes. But Mobils differentiation occurred at the dealer locations, not at its own facilities, which basically produced commodity products (gasoline, heating oil, and jet fuel). So Mobil could not charge its dealers higher prices to make up for any higher costs incurred in its basic manufacturing and distribution operations. Consequently, the company had to focus heavily on achieving operational excellence throughout its value chain of operations. Finally, as part of both its operational-excellence and corporate-citizen themes, Mobil wanted to eliminate environmental and safety accidents. Executives believed that if there were injuries and other problems at work, then employees were probably not paying sufficient attention to their jobs. Learning and Growth Perspective. The foundation of any strategy map is the learning and growth perspective, which defines the core competencies and skills, the technologies, and the corporate culture needed to support an organizations strategy. These objectives enable a company to align its human resources and information technology with its strategy. Specifically, the organization must determine how it will satisfy the requirements from critical internal processes, the differentiated value proposition, and customer relationships. Although executive teams readily acknowledge the importance of the learning and growth perspective, they generally have trouble defining the corresponding objectives. Mobil identified that its employees needed to gain a broader understanding of the marketing and refining business from end to end. Additionally, the company knew it had to nurture the leadership skills that were necessary for its managers to articulate the companys vision and develop employees. Mobil identified key technologies that it had to develop, including automated equipment for monitoring the refining processes and extensive databases and tools to analyze consumers buying experiences. Upon completing its learning and growth perspective, Mobil now had a complete strategy map linked across the four major perspectives, from which Mobils different business units and service departments could develop their own detailed maps for their respective operations. This process helped the company detect and fill major gaps in the strategies being implemented at lower levels of the organization. For example, senior management noticed that one business unit had no objectives or metrics for dealers (see the exhibit Whats Missing). Had this unit discovered how to bypass dealers and sell gasoline directly to consumers Were dealer relationships no longer strategic for this unit Another business unit had no measure for quality. Had the unit achieved perfection Strategy maps can help uncover and remedy such omissions. Strategy maps also help identify when scorecards are not truly strategic. Many organizations have built stakeholder scorecards, not strategy scorecards, by developing a seemingly balanced measurement system around three dominant groups of constituents: employees, customers, and shareholders. A strategy, however, must describe how a company will achieve its desired outcome of satisfying employees, customers, and shareholders. The how must include the value proposition in the customer perspective the innovation, customer management, and operating processes in the internal process perspective and the employee skills and information technology capabilities in the learning and growth perspective. These elements are as fundamental to the strategy as the projected outcome of the strategy. Another limitation occurs when companies build key performance indicator (KPI) scorecards. For example, one financial services organization identified the four Ps in its balanced scorecard: profits, portfolio (the volume of loans), process (the percentage of processes that are ISO certified), and people (the diversity of new employees). Although this approach was more balanced than using just financial measures, a comparison of the four Ps with a strategy map revealed several missing components: no customer measures, only a single internal-process metricwhich was focused on an initiative, not an outcomeand no defined role for information technology, a strange omission for a financial services organization. In actuality, KPI scorecards are an ad hoc collection of measures, a checklist, or perhaps elements in a compensation plan, but they dont describe a coherent strategy. Unless the link to strategy has been clearly thought through, a KPI scorecard can be a dangerous illusion. Perhaps the greatest benefit of strategy maps is their ability to communicate strategy to an entire organization. The power of doing so is amply demonstrated by the story of how Mobil developed Speedpass, a small device carried on a keychain that, when waved in front of a photocell on a gasoline pump, identifies the consumer and charges the appropriate credit or debit card for the purchase. The idea for Speedpass came from a planning manager in the marketing technology group who learned from Mobils balanced scorecard about the importance of speed in the purchasing transaction. He came up with the concept of a device that could automatically handle the entire purchasing transaction. He worked with a gasoline-pump manufacturer and a semiconductor company to turn that idea into reality. After its introduction, Speedpass soon became a strong differentiator for Mobils value proposition of fast, friendly service. From 1997 on, executives modified Mobils balanced scorecard to include new objectives for the number of consumers and dealers that adopted Speedpass. With all its employees now aligned to the new strategy, Mobil North American Marketing and Refining executed a remarkable turnaround in less than two years to become the industrys profit leader from 1995 up through its merger with Exxon in late 1999. The division increased its return on capital employed from 6 to 16 sales growth exceeded the industry average by more than 2 annually cash expenses decreased by 20 and in 1998, the divisions operating cash flow was more than 1 billion per year higher than at the launch of the new strategy. These impressive financial results were driven by improvements throughout Mobils strategy map: mystery-shopper scores and dealer quality increased each year the number of consumers using Speedpass grew by one million annually environmental and safety accidents plunged between 60 and 80 lost oil-refinery yields due to systems downtime dropped by 70 and employee awareness and commitment to the strategy more than quadrupled. Not an Art Form We do not claim to have made a science of strategy the formulation of great strategies is an art, and it will always remain so. But the description of strategy should not be an art. If people can describe strategy in a more disciplined way, they will increase the likelihood of its successful implementation. Strategy maps will help organizations view their strategies in a cohesive, integrated, and systematic way. They often expose gaps in strategies, enabling executives to take early corrective actions. Executives can also use the maps as the foundation for a management system that can help an organization implement its growth initiatives effectively and rapidly. Strategy implies the movement of an organization from its present position to a desirable but uncertain future position. Because the organization has never been to this future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map specifies these cause-and-effect relationships, which makes them explicit and testable. The key, then, to implementing strategy is to have everyone in the organization clearly understand the underlying hypotheses, to align all organizational units and resources with those hypotheses, to test the hypotheses continually, and to use those results to adapt as required. 1. See Robert S. Kaplan and David P. Nortons, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996). 2. These three generic value propositions were initially articulated in Michael Treacy and Fred Wiersemas The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, 1995). Robert S. Kaplan is the Baker Foundation Professor at Harvard Business School. How to Develop a Training Strategy Too often, training and its success in an organization is measured by the number of training sessions given and the number of people in the seats. Questo rappresenta adeguatamente il valore della formazione in un'organizzazione. La formazione ha bisogno di concentrarsi sul miglioramento della performance attuale in un'organizzazione, nonché di assicurare che una serie di competenze esistenti tra i dipendenti per competenze future richieste dall'organizzazione. Qui di seguito è una rappresentazione grafica di tutte le aree di contenuti affrontati in questo articolo, al fine di rispondere alla domanda di come costruire un progetto di formazione e sviluppo organizzativo. Che cosa è una strategia di formazione Training Strategy A è una per la formazione e lo sviluppo di un'organizzazione che richiede implementazione per raggiungere il successo. Si tratta di un progetto che deve supportare l'ottimizzazione del capitale delle risorse umane nell'organizzazione. È essenziale che la strategia di formazione è allineata alla strategia organizzazioni e consente la sua visione da realizzare. Perché avere una strategia di formazione Molti punti possono essere messi in avanti a favore del motivo per cui è necessario un piano di formazione. La più convincente riposa anche se nei risultati di un recente studio di 3.000 imprese fatto da ricercatori presso l'Università della Pennsylvania. Essi hanno scoperto che 10 delle entrate - speso per il miglioramento del capitale, aumenta la produttività del 3,9 spesi per lo sviluppo del capitale umano, l'aumento della produttività da 8,5 Quali sono i componenti come sono hanno creato una strategia, ma non implementate è inutile Al fine di portare circa i migliori risultati per la strategia di formazione, i prodotti oi servizi di formazione devono essere commercializzati e promosso manipolando il seguente: mantenere la formazione all'avanguardia e il futuro concentrati. Make sure there is practical transfer of learning.
No comments:
Post a Comment